Jak zařídit, abyste do firmy přijímali správné lidi a omezili fluktuaci zaměstnanců?

V dnešní době slyšíme ze všech stran omšelou frázi "Nejsou lidi.". O tom není pochyb. Kvalitních uchazečů je kritický nedostatek. To ale není tématem tohoto článku. Já se chci zaměřit na tu část, kdy už se vám do firmy lidé hlásí a vy potřebujete vybrat ty nejvhodnější kandidáty. Jak to udělat a na co si dát pozor? 

1. Opravdu musíme vzít každého, kdo se přihlásí?
Nedostatek lidí na trhu práce k tomu jistě svádí. U některých pozic to možná opravdu jinak nejde. Rozhodně to ale není všeobecně platná mantra pro veškeré profese. Kromě toho, že potřebujete kvalitního člověka s dostatečnými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi, potřebujete také jedince, který zapadne do vaší firemní kultury. To je skutečnost, na kterou se stále ještě zaměřuje málo firem. Přitom je to jeden z nejčastějších důvodů, proč vznikají potíže v mezilidských vztazích. Základem zdravé firemní kultury jsou jasně definované hodnoty, poslání a vize firmy. Ty k vám mají přitahovat ty správné adepty, kteří budou mít nejen znalosti, ale dají do své práce i srdce. Proč? Protože hodnoty a poslání vaší firmy s nimi bude rezonovat a ve své práci uvidí hlubší smysl. Pokud se uchazeč při pohovoru zajímá jen o výši platu, bonusy a pracovní dobu, můžete si být jisti, že to nebude ten pravý "srdcař", kterého by vaši kolegové chtěli mít v týmu, a který bude vaši firmu posouvat dál.

Už při formulování inzerátu si dejte záležet, aby text obsahoval nejen ony na první pohled líbivé bonusy, ale i to, proč vaše firma existuje a jak mají být naladěni její noví pracovníci. Proč by měli ráno vstát z postele a jít pracovat zrovna k vám.

2. Rychle udělat pohovor a hybaj pracovat!
Vždycky mě potěší, když si ve firmě dávají záležet na tom, jak nové kolegy vybírají. Nejde o to uchazeče mučit mnoho hodin jako u výslechu, ale zapracovat do pohovoru takové body, ze kterých poznáte to, co potřebujete. A tady už se dostáváme k procesům. Stačí vám s uchazečem si jednou promluvit, podívat se do jeho životopisu a už podepisuje smlouvu? Nebo je pro vás zásadní zjistit a poznat potenciálního kolegu více do hloubky? Mým klientům i mně osobně se v praxi vždy osvědčilo vypracovat si vícekolový proces přijímání nových zaměstnanců. První kolo může být jen určitá forma testu, který vyselektuje ty nejméně vhodné kandidáty. Ve druhém kole už se může uchazeč sejít buď s personalistou, nebo svým budoucím nadřízeným. Pokud chcete poznat člověka ještě lépe, zadejte mu praktické úkoly nebo ho pozvěte na pár hodin do provozu, ať se může "předvést" v praxi. Záleží, co bude které pozici vyhovovat. Prodavačka může přijít na zkušební den do prodejny a zapojit se třeba do naskladňování produktů, asistentka může vypracovat úkoly v nejčastějších programech, copywriter vám napíše texty a account manažer může rovnou zkusit pracovat s týmem. Pro obě strany je to velmi dobrá zkušenost. Vy si ověříte, zda by uchazeč mohl zapadnout do týmu. Uchazeč si vyzkouší, jestli je toto opravdu práce a prostředí, ve kterém by chtěl trávit obvyklých 8 pracovních hodin, tzn. celou třetinu dne. V některých firmách pracuje uchazeč na zkoušku třeba i celý týden, než dojde ke konečnému rozhodnutí, zda spolupracovat. Posledním krokem procesu pak může být kontakt s celým novým týmem nebo jen majitelem firmy či manažerem. Záleží na zvyklostech a velikosti firmy.

Zapište si jednotlivé kroky procesu a ujasněte si kritéria, podle kterých budete uchazeče v jednotlivých částech hodnotit, abyste měli co nejobjektivnější srovnání kandidátů. Nezapomeňte ale na intuici nebo šestý smysl, chcete-li. Není neobvyklé, že kandidát splňuje všechna kritéria, má vynikající zkušenosti, ale lidsky vám nesedí. Některé firmy se nebojí odmítnout člověka, který se "nelíbí" byť jednomu členu týmu. Ví, proč to dělají. Chtějí si zachovat zdravou firemní kulturu a nechtějí se v budoucnu potýkat s potenciálním potížistou. Nestojí jim to za to.
​
3. Jak poznám, že to skřípe a lepší to nebude?
Poté, co si s novým uchazečem plácnete, nastává další důležitá fáze, ve které se vám budou hodit smysluplně nastavené procesy. Je až zarážející, kolik firem nemá v tomto kroku zcela jasno. Nejedná se jen o start-upy a rychle rostoucí firmy, ale i o organizace, které jsou na trhu třeba i desítky let. Jak je to možné? A jak to udělat, aby se z nástupní doby nestala noční můra pro nového zaměstnance ani zaměstnavatele?

Většinou v oblasti onboardingu nejsou nastavené procesy proto, že není nikdy dost času se jim věnovat nebo nejsou považované za důležité. Tam totiž není vidět okamžitý výsledek. Žádný růst obratu, žádná červená čísla. Je to nenápadná černá díra, kam zahučí spousta peněz v případě, že se adaptaci nováčka nevěnuje systematicky čas. Bez ní se nový člověk zaučuje mnohem déle a jeho výkon a přínos pro firmu roste jen velmi pomalu. Dalším rizikem je, že až po delší době můžete přijít na to, že vám nový zaměstnanec vlastně nevyhovuje. Ale tím, že nemáte žádné kontrolní body, tak si to uvědomíte třeba až po skončení zkušební doby a pak už je mnohem obtížnější s tím něco dělat. Nebo jiná varianta, kdy až na konci zkušební doby zjistíte, že to není to pravé ořechové a s nováčkem se rozloučíte, čímž tratíte dva až tři měsíční platy a spoustu času.

Další velmi negativní dopad chybějících procesů v onboardingu je z pohledu nového zaměstnance. Je hozen do vody a je na něm, aby se zorientoval. Někdo se toho může zhostit odvážně, někdo se může cítit ztracený a nemá správnou příležitost co nejrychleji rozvinout svůj potenciál. Rozhodně z toho nemá dobrý pocit. Neví přesně, co se bude kdy dít, na koho se může obrátit, když potřebuje pomoc, tápe v tom, co se od něho vlastně očekává. Pokud se nováčka neujme aktivní kolega, aby jej podpořil, seznámil ho s týmem, může trvat déle i jeho přijetí ostatními kolegy. To vše má velký vliv nejen na budoucí výkon nového kolegy, ale i splynutí s týmem a vzájemnou spokojenost po lidské stránce. Pro některé lidi je i toto důvod odejít ve zkušební době, protože je to demotivující.

Jak tomu předejít? Rozmyslete si, jak chcete nováčka zaměstnat minimálně první, lépe i druhý měsíc. Co všechno by se měl, v jaké době naučit. Dobře funguje plánovat činnosti k osvojení po týdnech a na konci týdne si dát vždy zpětnou vazbu. Co už se dotyčný naučil, kde tápe, co by případně zlepšil (nezaujatý pozorovatel může vnést do rutiny mnoho občerstvujících nápadů a zlepšení), s čím je možné mu ještě pomoci atd. Takováto zpětná vazba má mnoho přínosů. Nejen, že průběžně kontrolujete, jak si nováček vede, ale zároveň budujete vzájemnou důvěru a dáváte najevo svůj zájem o něho a jeho práci. To posiluje otevřenost komunikace. Pokud dělá nový zaměstnanec nějaké chyby, je to důvod k zamyšlení. Buď je problém na jeho straně (je zbrklý, nemá dost zkušeností atd.), nebo na vaší (špatně jste mu práci zadali, nemá dostatek informací, nemá všechny nástroje, které k práci potřebuje apod.).

Když budete mít dobře promyšlené zaškolování nováčka, může všechno běžet jak na drátkách. Nezdržujete se s lidmi, kteří se nakonec k vám do firmy nehodí, mnohem rychleji se vám podaří schopného člověka dostat do provozu tak, aby pro vás byl přínosem, a navíc budujete už od počátku přátelské a bezpečné prostředí. Jako firma působíte profesionálně.

A ještě jedna drobnost z praxe. Pokud je to možné, nenechávejte zaučovat nováčka někým, kdo odchází. I když je to člověk, který sám dává výpověď, je reálné riziko, že na novou posilu přenese cosi negativního, a to se pak špatně napravuje. Nejeden můj klient nechal takto odcházejícího člověka zaučovat nového a po pár měsících se rozloučil i s tím novým. Vytvořil si totiž zcela zkreslený pohled na firmu a na práci v ní a už nebylo cesty zpět. Opět zbytečná finanční ztráta, když nepočítáme to, že se majitel firmy poučil, jak příště přistoupit k zaučování.

4. Nechce mít zodpovědnost a je nesamostatný
Další "neřešitelný" problém, se kterým se setkávám, jsou stížnosti na zaměstnance, že nejsou dostatečně zodpovědní a samostatní. V mnohých případech se jedná o absolventy, kteří ještě nemají žádné větší zkušenosti z praxe. A tím se dostáváme ke správnému delegování, nastavení pravidel (mantinelů) a procesů, které poskytnou takovým bažantům dostatečně pevnou půdu pod nohama. Někteří se totiž bojí dělat chyby, protože za chyby se trestá (špatnou známkou ve škole). Tak raději odmítají zodpovědnost nebo nechtějí pracovat samostatně.

Nastavením pravidel vytvoříte bezpečné prostředí. Chyby nejsou hřích, ale příležitost se něco nového naučit. Když budete zadávat práci, dejte si záležet, aby vás nový zaměstnanec dobře pochopil. Domluvte se na kontrole, ale nestůjte mu za zády. To by se na vás neustále spoléhal a nezačal by pracovat samostatně nikdy. Stejně tak za něho neopravujte jeho chyby. Upozorněte ho na ně, ale opravu ať udělá samostatně. Postupem času, jak se nováček zaučuje, můžete pravidla uvolňovat, práci zadávat či delegovat již s menší kontrolou. Připomínejte, že se na vás může v případě potřeby obrátit a nezapomeňte chválit za dobře splněné úkoly. Pokud máte problém s kvalitou odevzdávané práce, vytvořte si např. checklist, kde budou všechny vaše požadavky na výsledek. Každý totiž vnímá jako stoprocentní kvalitu něco jiného. Co se někomu zdá dokonalé, perfekcionista smete ze stolu a raději to celé od základu předělá. A to také není dobrá cesta k tomu, aby vaši lidé chtěli přejímat zodpovědnost (když je stejně nakonec všechno špatně a vy to předěláte) nebo pracovat samostatně, aniž by se vás neustále na něco ptali a ujišťovali se, že postupují podle vašich představ (to zavání nepostradatelností a mikromanagementem).
​
A kde jsou tady procesy? V delegování, zadávání práce, vytváření pravidel komunikace, spolupráce, vytvoření kompetencí, nastavení zodpovědností a pravomocí. To vše v rozumné míře přispívá ke klidu a spokojenosti jak na straně nového zaměstnance, tak nadřízeného.

5. Dvakrát měř a jednou řež aneb nabírej pomalu, vyhazuj rychle
Sestavili jsme chytlavý a pravdivý inzerát, co vše mohou lidé ve vaší firmě zažít, prošli jsme koncepčně nastaveným procesem přijímání nových zaměstnanců a systematicky uchopeným adaptačním procesem. Všechny tyto tři kroky vedou k tomu, abyste do firmy přitáhli, co nejrychleji a nejefektivněji zaučili a udrželi si kvalitní lidi. Co když se to ale přece jen nepovede? Už máte nastavené kontrolní mechanismy tak, že poměrně rychle poznáte, kdo nepracuje tak, jak by měl nebo nezapadl do kolektivu.

​Dlouhá léta jsem zastávala názor, že je třeba lidem dávat šance, snažit se je všemožně podporovat a tlačit je dopředu, táhnout vzhůru, aby byli pro firmu přínosem. Nakonec to vždy dopadlo stejně. Rozloučili jsme se. Ale trápili jsme se vzájemně mnohem déle, než bylo nutné. Měla jsem strach sdělit nepříjemnou pravdu, strach, že nenajdu nového člověka a práce bude stát. Opak je pravdou. Když jsem se naučila s lidmi rozejít dříve, bylo to mnohem méně bolestné, a navíc jsem vždy našla oporu v kolezích, kteří, jak se ukázalo, vždy vnímali, že je něco špatně stejně jako já a všem se ve finále ulevilo. Moje doporučení: máte-li v týmu člověka, který nemá vůli se zlepšit a spolupracovat tak, jak potřebujete, neotálejte a nabídněte mu možnost rozvíjet se někde jinde. I rozloučení se se členem týmu (ať už ve zkušební době, nebo i po delším čase), by ale mělo proběhnout na úrovni, s respektem a vzájemnou úctou. Odcházející člověk totiž bude určitě vyprávět, jak se s ním firma rozloučila. A to může být další proces nebo minimálně checklist několika kroků, jak na nic důležitého nezapomenout, kromě běžných formalit jako vrácení klíčů či změny hesel.

Nebojte se procesů. Udělejte si z nich nejlepší spojence a připravte se pomocí nich i na náročnější období, kterými může vaše firma nečekaně procházet. Budete mít tak vše pod kontrolou a zároveň budete schopni se rychleji přizpůsobit novým podmínkám.

Pro TSM vzdělávací agenturu do časopisu AD REM - K věci napsala Regina Kubcová

Naučte se dělat procesy jednoduše a smysluplně. Začít můžete na workshopu Procesy, které vám ulehčí život.